Цель внедрения Производственной системы:
- Обеспечение рентабельности производства не менее 4 %
- Сокращение периода оборота НЗП производства на 10 %
- 100% выполнение плана по 5 S и Кайдзен
- Получение суммарного экономического эффекта в размере 150 млн. руб. за 2014 - 2017 годы
Сроки внедрения
Производственная система предприятия работает с 2010 года. Руководителем проекта является советник Генерального директора по развитию производственной системы. Стоимость проекта относительно общего бюджета (предприятия или цеха): <1 %.
Этапы внедрения
В среднем каждый этап занял 2 года. На 1-м этапе проекта внедрялись элементы бережливого производства и применялась теория научной организации труда, на 2-м создавались инструкции и регламенты, на 3-м - разработаны политика, концепция и стратегия (Декларация по развитию производственной системы, Дорожная карта развития производственной системы Предприятия 1). Теория решения изобретательских задач применяется на текущем, на 4-м этапе, теория ограничений - на 3-м и 4-м этапах, система менеджмента качества - на всех этапах. Основные процессы в рамках описываемой практики поддерживаются на предприятии с помощью положения, регламента, должностных инструкций, а также реестра целевых показателей. Синхронизация и коррекция документов, отражающих процессы (проверка на дублирование и противоречивость, уровень детализации), осуществляются начиная с 3-го этапа проекта.
На 2-м этапе проекта в документах было закреплено 7 стандартов и нормативов, разработанных непосредственно специалистами предприятия. На 3-м этапе были разработаны еще 8 стандартов. Кроме того, 1 стандарт был адаптирован к особенностям предприятия. Также в рамках производственной системы на 3-м и 4-м этапах использовались 11 внешних стандартов.
В качестве метода разработки были выбраны способы: «На основе аналога» (на 2-м этапе) и «На основе собственных идей» (на 3-м этапе). Экспертно эффективность документов, разработанных самостоятельно для достижения ожидаемого результата, оценивается на 2-м этапе на 50%, на 3-м этапе на 75%.
Экспертно был определен % внедрения элементов бережливого производства на предприятии в зависимости от каждого этапа отражен в таблице 1.
| 1 этап, % | 2 этап, % | 3 этап, % | 4 этап, % |
|---|---|---|---|
| 10 | 25 | 50 | 75 |
Сложности и пути решения
Союзниками внедрения новой технологии, в первую очередь, стали руководители предприятия (на 1-м этапе). Далее подключились руководители цехов (на 2-м этапе), мастера (3-ий этап) и на 4 этапе принимать новые идеи стали рабочие.
В зависимости от этапа использовались различные методы мотивации членов рабочей группы. Со 2-го по 4-ый этапы проекта вовлекали с помощью премий от результатов. На 3-м и 4-м этапах появилась возможность вхождения в кадровый резерв и роста по должности, а также прохождения стажировок. На 1-м этапе использовали методы нематериального поощрения.
Возможность финансирования проекта появилась на 1-м этапе и была заложена в бюджете. Для финансирования проекта использовались исключительно собственные средства предприятия. Кроме того, на 3-м и 4-м этапах использовалась господдержка.
При внедрении новой практики предприятие столкнулось со следующими сложностями:
- Сложная терминология (1-ый этап).
- Иностранная терминология (1-ый этап).
- Обучение и спецподготовка персонала (1-ый и 2-ой этап).
- Необходимость перестройки производственных процессов (все этапы).
- Трудности поиска экспертов для найма (2-ой этап).
- Сопротивление изменениям (все этапы).
- Изменение корпоративной культуры (1-3-ий этапы).
Наибольшую сложность при разработке и внедрении документов в практику вызвали:
- Недостаточная квалификация персонала (2-ой и 3-ий этапы).
- Отсутствие стандарта разработки (2-ой этап).
- Трудности в согласовании (2-ой этап).
- Сопротивление персонала (2-ой и 3-ий этапы).
- Новая терминология (2-ой этап).
При внедрении программного обеспечения пришлось столкнуться со следующими сложностями:
- Формализация областей управления для внедрения АСУ (1-2-ой этапы).
- Необходимость изменения оргструктуры (1-3-ий этапы).
- Расстановка приоритетов при моделировании бизнес-процессов для АСУ (1-2-ой этапы).
- Сопротивление внедрению АСУ руководителей верхнего уровня (1-ый этап).
- Сопротивление внедрению АСУ руководителей среднего уровня (2-ой этап).
- Сопротивление внедрению АСУ рядовых работников (3-ий этап).
На 1-м этапе сложности были преодолены на 10%; на 2-м этапе на 25%, на 3-м этапе на 50%, на 4-м этапе на 75%. сложности преодолены на 100%. Бюджет на автоматизацию/цифровизацию составил примерно 25% от бюджета проекта к 4-му этапу, в отличие от 1-го этапа (0%).
Сложности удалось преодолеть с помощью поддержки высшего руководства предприятия, а также благодаря поддержке союзников изменений (мастеров и рабочих) (на 1-3-м этапе), системе премирования и росту зарплаты (на 2-м этапе), престижности участия в новом деле и возможностям карьерного роста (на 3-м этапе), а также интересу участия в новом деле (на 1-м этапе).
Полученный эффект
В результате изменения процессов на всех этапах проекта произошли следующие изменения:
- Сократилось время операций.
- Уменьшилась трудоемкость операций.
- Повысилась эргономичность.
- Сократилась численность специалистов.
- Повысилась безопасность труда.
- Сократились простои.
В результате проекта с 2010 года были получены следующие результаты (таблица 2).
| Год | 5S | Предложения по улучшению (шт.) | Экономический эффект (млн. руб.) |
|---|---|---|---|
| 2010 | 303 | 399 | 2.3 |
| 2011 | 1221 | 752 | 15.2 |
| 2012 | 345 | 460 | 17.6 |
| 2013 | 327 | 274 | 32.1 |
| 2014 | 398 | 678 | 31.9 |
| 2015 | 274 | 596 | 32.9 |
| 2016 | 402 | 929 | 46.8 |
| 2017 | 303 | 1073 | 47.7 |
Потенциал тиражирования
Потенциал тиражирования – высокий, так как предприятие использовало доступные методики повышения эффективности организации труда. Реинжиниринг производственных процессов был проведен при помощи таких инструментов, как экспертная оценка, фокус-группа, мозговой штурм, рабочая группа. Кроме того, активно на всех этапах проекта применялось картирование. На сегодняшний день в процессы внедрены такие инструменты, как канбан, кайдзен, точно в срок, система менеджмента качества, TPM, SMED, 5S, SFM, встроенное качество, андон. Эффективность процессов на каждом этапе внедрения практики измерялась при помощи экспертных оценок, а также на основе установленных целевых (запаздывающих) показателей.
При внедрении практики использовались готовые рыночные IT-решения (на 1-м этапе), готовые рыночные IT-решения с сопровождением (на 1-2-м этапах), а также самостоятельно разработанные IT-решения (на 3-м этапе). Использовались эксплуатационный, организационный, административно-управленческий модули, системы офисной автоматизации, а также системы стратегического уровня. Единая система планирования и управления ресурсами высшего уровня - ERP-система (EnterpriseResourcePlanning) – была внедрена на 2-м этапе проекта.
На главную